經(jīng)幾年的努力，目前我司的集團母子管控已日臻完善。
我司集團管控主要分為四個層面，一是集團戰(zhàn)略定位和分工，集團母公司作為戰(zhàn)略決策層，發(fā)揮管理中心、投資中心、融資中心、結(jié)算中心、技術(shù)支持與服務(wù)中心等的功能，為下屬各子公司提供投融資、人力資源、財務(wù)審計、工程管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營管理等的支持與服務(wù)。一般性的生產(chǎn)經(jīng)營和管理職能集中在各下屬子公司。二是確定管控重點，明確了集團母子管控以戰(zhàn)略、財務(wù)、人員為全面重點管控領(lǐng)域，對權(quán)限管理上的重點領(lǐng)域，資產(chǎn)、供應(yīng)鏈，應(yīng)進行權(quán)力上收，對于重大風(fēng)險，實施專項監(jiān)控。三是建立集團管控體系，根據(jù)管控重點，細化權(quán)責(zé)，建立了戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理集中采購、安全管理等集團管控體系。四是集團管控的配套建設(shè)，在確立了集團管控內(nèi)容之后，通過全面預(yù)算、組織架構(gòu)、管理信息系統(tǒng)、制度建設(shè)方面的配套，使集團管控得以有效運行。
通過實施上述集團管控體系，在戰(zhàn)略、財務(wù)、人員等重點管控區(qū)域上等實施經(jīng)常性的集團管控，保證了集團有效運作；在資產(chǎn)管理和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)上，上收管理權(quán)限，保證了資產(chǎn)管理和采購渠道安全；在重大風(fēng)險問題處置上，集中組織安排，積極防范和處置了重大風(fēng)險。
今年以來，為進一步完善公司的集團母子管控，公司重新調(diào)整了全面戰(zhàn)略預(yù)算管理委員會、采購合約委員會等，新成立人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃管理委員會、工程建設(shè)項目招標投標委員會，下分別設(shè)定工作辦公室和工作小組，調(diào)整、配備了有關(guān)人員，同時還制定了建設(shè)項目與合同管理、工程招投標管理等制度，新設(shè)立了建設(shè)項目與合同管理辦公室，全面集成信息化管理等。
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